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1 為什么阿里的政委（HRBP）
在組織影響力這么大
初遇阿里的政委，最大的震撼會來自于他們對于業(yè)務(wù)的了解。政委往往在業(yè)務(wù)會議中，提出非常專業(yè)的、非常尖銳的問題，前提是他們對業(yè)務(wù)的深入了解。
在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里面，關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注人，同時(shí)還需要支持招聘、培訓(xùn)、績效以及各種流程性、事務(wù)性的工作。
有個(gè)非常有阿里特色的詞叫“混在一起”，這些HR整天整月整年地和業(yè)務(wù)混在一起，自然會和傳統(tǒng)HR有些不同。
在阿里呆過的HR像業(yè)務(wù)人員一樣來運(yùn)營自己的HR工作，圍繞業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、圍繞戰(zhàn)略方向來落地各種人才策略和組織策略。
無論是做招聘、做績效、做人才盤點(diǎn)，從來不會因?yàn)槔碚撋弦鯓印＜医ㄗh怎樣而影響自己的判斷，而是從業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和手里的資源出發(fā)，設(shè)計(jì)適合自身的方式。
正是這些貼近業(yè)務(wù)、靈活主動的政委扎根在業(yè)務(wù)一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業(yè)務(wù)提供有效的組織保障，最終構(gòu)建了阿里HR在業(yè)務(wù)、組織上的影響力和話語權(quán)。
2 阿里的HR是如何做到
懂業(yè)務(wù)
早期的政委大部分是業(yè)務(wù)出身，業(yè)務(wù)做什么政委都很懂，這個(gè)時(shí)候?qū)φ瘉碚f懂業(yè)務(wù)不是什么壓力。后面集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，政委要開始接手自己不了解的新業(yè)務(wù)、新團(tuán)隊(duì)，這時(shí)才出現(xiàn)“懂業(yè)務(wù)”的需求。
當(dāng)時(shí)也沒有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：
業(yè)務(wù)的周會月會必須參加，會議下來大量訪談，了解團(tuán)隊(duì)成員在做業(yè)務(wù)的過程中遇到的困難、挑戰(zhàn)是什么，需要怎樣的支持幫助，同時(shí)也要了解他們個(gè)人生活中遇到的問題，對團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)做到心里有數(shù)。
2010年之后集團(tuán)組織發(fā)展（OD）團(tuán)隊(duì)引入了六個(gè)盒子診斷工具，從阿里云開始逐步推廣到全集團(tuán)，用上工具之后政委的工作有了很大的改變，從那之后大多數(shù)政委在接手團(tuán)隊(duì)之后都“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變,六個(gè)盒子跑一遍。”
業(yè)務(wù)怎么樣？ 評估一下盒子一二三（目標(biāo)、組織、流程）；
團(tuán)隊(duì)怎么樣？ 評估一下盒子四五六（激勵(lì)、幫助、管理）。
通過這種簡單、系統(tǒng)的工具，HR和管理者之間構(gòu)建了一個(gè)相對統(tǒng)一的管理語言，業(yè)務(wù)發(fā)展不順、狀態(tài)低迷的時(shí)候，政委可以比原來更快速、更有節(jié)奏地了解業(yè)務(wù)、組織，開展工作。
3 懂業(yè)務(wù)還不夠
幫業(yè)務(wù)才可以
之所以阿里的HR有地位，不只是“懂業(yè)務(wù)”，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業(yè)務(wù)。
為什么政委體系能夠在業(yè)務(wù)線上扎根，早期的政委功不可沒，他們從業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型HR，在業(yè)務(wù)leader旁邊一手抓團(tuán)隊(duì)，一手抓績效，有些甚至沖在前面跟業(yè)務(wù)。正是前期的這些努力，這些業(yè)務(wù)的改善提升，才讓政委體系得以立足、扎根。
現(xiàn)在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業(yè)務(wù)遇到困難挑戰(zhàn)的時(shí)候，政委會用到各種阿里HR工具緊貼著伙伴們給到支持。
1. 阿里HR的工具
（1）業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬 —— 讓一群人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)
一群人坐在一片工位上，未必就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，真正讓他們可以產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的前提，是共同的目標(biāo)，共同的愿景。 在互聯(lián)網(wǎng)這種復(fù)雜多變的場景中，如何讓大家能夠做到“一張圖、一顆心、一場仗” ，大多數(shù)政委都會選擇業(yè)務(wù)共創(chuàng)+通混曬的方式。
共創(chuàng)，在阿里是有特定含義的詞，當(dāng)初支付寶建立初期，來自互聯(lián)網(wǎng)和來自銀行體系的兩批人一直難以合作。互聯(lián)網(wǎng)出身的喜歡大干快上、金融出身的要關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)，都覺得對方?jīng)]道理。
這時(shí)支付寶的政委求助OD團(tuán)隊(duì)，引入了共創(chuàng)會，讓兩類完全不同的人可以在一個(gè)場景中打開、溝通、探索共同的目標(biāo)，也正是這次會議為之后的快速發(fā)展奠定了愿景共識上的基礎(chǔ)。
而通混曬是一個(gè)土生的工具，在阿里這種生態(tài)型的組織中，不僅需要業(yè)務(wù)線單兵突進(jìn)，更需要背后的火力支援和戰(zhàn)術(shù)配合。
如何讓這種協(xié)作自然地發(fā)生？ 阿里的HR選擇構(gòu)建一個(gè)場景，讓大家自己講出來目標(biāo)、行動、需要的支持，并且在政委的引導(dǎo)下相互打通、相互配合，第一次做就發(fā)現(xiàn)效果遠(yuǎn)超預(yù)期，隨后就成了常態(tài)化的戰(zhàn)略落地工具。
（2）人才盤點(diǎn)+三板斧 —— 讓團(tuán)隊(duì)“活”起來
每年五六月的時(shí)候，政委就要和業(yè)務(wù)主管一起開展人才盤點(diǎn)，馬云經(jīng)常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在戰(zhàn)略會之前必須把人才盤點(diǎn)清楚，確保人才梯隊(duì)和業(yè)務(wù)發(fā)展是能夠匹配起來的。
同樣做盤點(diǎn)表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點(diǎn)最大的特色就是基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析人才情況，同時(shí)要根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來review當(dāng)下的人才策略（選用育留）。
針對管理者，阿里特別開發(fā)了腿部、腰部、頭部三板斧領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，讓管理者可以在真實(shí)問題、高壓場景下反復(fù)操練自己的管理行為，不只是把理論變成行動，更要變成本能。
在這個(gè)過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中關(guān)注每個(gè)個(gè)體的變化，及時(shí)給予輔導(dǎo)；還要能夠在結(jié)束后持續(xù)跟進(jìn)。
我們經(jīng)常開玩笑的說：“做一次三板斧，這些管理者三天不能睡，政委是一個(gè)月都睡不好“。
2. 阿里HR的體系
阿里之所以能有這么多優(yōu)秀的政委，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)伙伴，離不開體系的支撐。
從時(shí)間線上看，阿里的HR體系不是頂層設(shè)計(jì)出來的，本質(zhì)上是每年業(yè)務(wù)上有什么重點(diǎn)，HR體系就跟上去解決。
初期的績效、文化體系，中期政委體系，后期打造了三板斧和集團(tuán)OD體系，其實(shí)都是圍繞當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)在做，并不斷沉淀和完善。
今天，這個(gè)體系已經(jīng)能應(yīng)對業(yè)務(wù)的快速變化和不確定性，能夠提升團(tuán)隊(duì)、個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)者的能力，能夠?yàn)榘⒗锘?02年提供體系化的保證。
所以阿里所謂的強(qiáng)勢HR，是一批又一批沖在業(yè)務(wù)一線，為集團(tuán)HR打出的一片天地的政委 ，同時(shí)也因?yàn)榧瘓F(tuán)HR不斷打造體系和工具，才能讓政委不斷提升，發(fā)揮出更大的能量。
可以說，如果沒有集團(tuán)HR提供的這些體系和工具的支持，阿里的政委是無法發(fā)揮這么大能量的，阿里的業(yè)務(wù)更不會一次次地實(shí)現(xiàn)突破。
來源：儒思HR人力資源網(wǎng)