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對商務(wù)人士而言，所謂學(xué)習(xí)，只有學(xué)以致用才有意義。為了真正掌握知識，使之成為自己身體的一部分，閱讀文章時，請你結(jié)合內(nèi)容不斷詢問自己，“如果是我會怎么考慮”“我所在的團隊符合哪種情況”，并將所思所想都記錄在筆記本上。
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1.只有反復(fù)傳達目標，才能共享之
工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。
因此，對于一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以什么樣的成果為目標的。
如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機械的操作，而且，也搞不清楚是否達成了目標，自己這么做是否為公司做出了貢獻。
在這樣的狀態(tài)下，成員是不可能充滿干勁地來工作的。
類似的事情在體育界我們經(jīng)常可以看到，有的運動隊讓人感覺“他們的心是散的”，比賽里每個隊員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。
這樣的隊伍自然戰(zhàn)勝不了對手。而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責(zé)任推到某個人的頭上就算有了交代。
其實經(jīng)營也是一樣的。如果沒有一致的目標，公司就會變得和這個運動隊一樣。
因此，為了建設(shè)好團隊，領(lǐng)導(dǎo)者必須努力明確團隊的共同目標并與每一位成員共享。
有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時把目標傳達下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。還有些人只是機械性地把目標讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。
很遺憾，這樣做是無法使所有成員目標一致的。沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。當然，在那個瞬間他也許以為自己確實明白了，但一陷入繁忙的日常工作就會忘個精光。
因此，要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。
當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發(fā)地為實現(xiàn)目標而開始行動的時候，我們才可以說：“大家已經(jīng)真正理解了目標”。
只有做到這種程度，才算實現(xiàn)了目標共享。要做到這一點，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達，沒有其他捷徑。
通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話：
一天當中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標，有時說得連我自己都煩了。
被譽為“管理大師”的杰克·韋爾奇為了使團隊成員共享目標尚且如此努力。對于立志成為經(jīng)營者的人來說，當然需要比他多付出幾倍甚至幾十倍的努力。
可以說，正因為韋爾奇將這種做法一直堅持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個稱號。
2.責(zé)任必須明確到個人
并不是說只要目標一致就可以了。團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個成員都要擔負起各自的責(zé)任。
關(guān)于這一點，還是用體育比賽來說明可能會比較好理解。
例如，棒球的二壘手總是出錯，或是投手投不出好球，總是投出四壞球。要是做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。
各個成員都必須擔負起自己的責(zé)任。這是進行團隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)。
因此，每個成員都要從擁有強烈的責(zé)任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。
責(zé)任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責(zé)任”。
明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。
由團隊來負責(zé)的方法是不可取的。即使是團隊一起來做一項工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。不把責(zé)任明確到個體，最后的結(jié)果就是無人負責(zé)的體制。
只有把責(zé)任明確到個人，才能真正地負起責(zé)任來。
人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團隊責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會帶著強烈的責(zé)任感去工作。
可以說，沒有責(zé)任就不會有成果。
3.讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源
如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
別人下達了指令，就按別人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。
這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產(chǎn)生責(zé)任感。做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標準去完成的決心。
但是，如果不了解人或組織的本質(zhì)，就會陷入管理的誤區(qū)。為了更好地進行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。
這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結(jié)果效率反而會更低。
沒有責(zé)任感，也就不會去追求更高的目標。最終，也就不會有高效的產(chǎn)出。
因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權(quán)力，結(jié)果會更好。因為這樣一來他會把工作當成自己的工作來做，也便于追究責(zé)任。
因為他覺得這是自己的工作，對工作抱有強烈的責(zé)任感，所以，即使出現(xiàn)問題被追究責(zé)任，他也會帶著一股絕不服輸?shù)膭蓬^，想方設(shè)法去補救，并能夠堅持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。
如果領(lǐng)導(dǎo)想讓成員真正抱有責(zé)任感的話，就應(yīng)該以這樣的方式把工作交托給他。
在做到目標一致之后，容易出現(xiàn)的問題是，既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任。或者一味追究責(zé)任，卻不下放權(quán)力。
采用這種不徹底的方式，是不可能創(chuàng)建一支為實現(xiàn)目標而努力奮斗的團隊的，請大家一定記住這一點。