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在咨詢過程中經(jīng)常遇到客戶提出關(guān)于360評價的問題，甚至有的客戶直接說360評價沒有什么用，都用爛了，測量效果不好，有沒有什么更好的測評方式呢？
事實上，經(jīng)過追問之后，我們發(fā)現(xiàn)在使用360的時候，會有很多誤區(qū)。
舉個栗子：
承諾的匿名作答最后被發(fā)現(xiàn)信息的泄露，并對員工工作產(chǎn)生了影響；
360評價之后，缺乏相應的追蹤和行動；
評價實施過程中，題目難以理解，讓參與者對測試的科學性產(chǎn)生懷疑，測試的感受不佳；
測評過程比較復雜，引發(fā)員工不滿等。
那么，到底如何發(fā)揮出來360的最大價值呢？
首先：為什么使用360？
360度反饋評估技術(shù)（360 degree feedback）又稱多源反饋系統(tǒng)。它是由與被評價人有密切工作關(guān)系的人（包括被評價人的上級、同級、下級、自己）對被評價人進行匿名評價的綜合評估系統(tǒng)。
在所有的測評工具中，只有360的測評角度是多維度的。通過比較自評、他評的結(jié)果對比，能看出來很多有趣的結(jié)論。
例如，自己覺得的優(yōu)勢，他人可能覺得并不是那么突出；再比如，所有的下屬打分都高，而平行部門打分相對很低，這說明什么？
360測評采用了民主的方式，由于評價的源頭多樣，信息收集量比較大，往往更加令人信服。360測評通過分析典型的行為進一步了解能力項的表現(xiàn)，比較通俗易懂，方便評估者評價，企業(yè)方參與測評過程的人員比較多，參與感強。
正確使用360度評估系統(tǒng)，可以達成如下成果：
個人層面：
全方位了解自己，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和盲點，以作為績效改善計劃、個人職涯規(guī)劃及能力發(fā)展的參考；
團隊層面：
幫助團隊成員了解他們的行為如何影響團隊的順利運行；提高團隊成員之間的溝通，提高團隊效能；
公司層面：
全面把握員工的狀況；科學進行人才盤點和考核；精準培訓需求診斷；強化文化聯(lián)結(jié)，傳遞公司價值。
1.那么，360可以用于任何情境嗎？
360評價在中國企業(yè)應用后，使用范圍不斷擴展，延展到年終績效考核，培訓需求診斷，領(lǐng)導班子考核，潛質(zhì)人才選拔；它在所有情境下都會發(fā)揮作用嗎？
事實上不見得。通常而言，360°更適合用在人才發(fā)展中，而非考核評價，尤其是當評價結(jié)果與員工的經(jīng)濟利益密切相關(guān)的情況下。例如，通過360測評作為年終獎金分配的依據(jù)，通常會造成參與者在評價過程中帶有不純的動機和目的，造成數(shù)據(jù)的不公正。
其次，360的測試結(jié)果會受到文化的影響。相對于西方社會文化，中國重視“關(guān)系”，往往同級或者是下級在打分的時候會比較受到人情關(guān)系的影響；甚至那些長期在華的外資企業(yè)分支機構(gòu)，相對于總部，更難通過這種民主收集信息的方式獲取真實的意見和反饋。
雖然360評價受到中國文化的影響，但是更大程度上360評價成功與否與企業(yè)的文化更加相關(guān)。企業(yè)文化開放、包容，往往更能夠通過360評價獲取更加真實的信息，當企業(yè)組織在劇烈的變動；員工不太愿意真實表達意見的企業(yè)氛圍中，往往360評價的信息是不夠真實和準確的。
2.360評價分數(shù)的意義在哪里？
很多企業(yè)組織360測評的時候，就是讓參與測評的人員打分，計算出不同測評對象的分數(shù)，但是卻沒有辦法對測量出來的分數(shù)進行解釋，例如，4.3分比3分高，但是代表什么意義呢？之所以沒有辦法解釋，這是因為沒有參考標準的分數(shù)是沒有任何意義的。
360的評分其實應該包含分數(shù)范圍和等級，下圖就是企業(yè)的內(nèi)部標準設(shè)置360分數(shù)標準，這個標準就包含很重要參考標準，什么分數(shù)屬于優(yōu)秀級別和待發(fā)展級別都作出了明確的說明：
簡單的說，曉明的數(shù)學考了85分，85分是沒有任何意義的，既不能說明曉明的成績是處于優(yōu)良中差的哪個層級，也不能說明曉明學習是進步了還是退步了，如果增加以下信息，全班一共總分是100分，這次是85分，排名5%，曉明上次成績是95分，班級的排名是10%，雖然曉明這次的分數(shù)比上次低，但是他整體上還是進步了。
所以分數(shù)在一個群體內(nèi)部的相對位置才能說明問題，因此很多企業(yè)360分數(shù)是需要和企業(yè)、行業(yè)、不同群體區(qū)進行對比，也就是有常模的對照標準。
3.360評價報告的結(jié)果要不要發(fā)給測試者？
很多企業(yè)測完之后，面對分數(shù)和結(jié)果有些不知所措，HR也會存在很多顧慮，這個測評的報告要不要給測試者看呢，評價結(jié)果不良的人員會不會產(chǎn)生一些反彈情緒呢？
當然，各家公司都有自己的做法。有時候報告只發(fā)給公司最高層或者ＨＲ的負責人；但更多的時候，會下發(fā)給受測者本人。
通常，我們會出具兩份版本的報告，一份是個人版本的，直接發(fā)給受測者本人，另一種團隊報告的，里面可能會涉及到能力單項排名等信息，我們建議只發(fā)給相關(guān)人員。
但不論如何，正確地客觀地解讀360報告顯得尤為重要，特別不推薦在無任何專業(yè)的培訓之前，孤零零地將報告丟給受測者。
4.于是，360的反饋到底該怎么做？
直接上級是員工績效改善，領(lǐng)導力發(fā)展， 能力發(fā)展的促動師，因此上級領(lǐng)導是需要對于員工的測評報告進行反饋。
為了使得反饋更加高效，最佳的方式是直屬上級、HR、測評對象一起進行反饋。在此之前，由專業(yè)顧問或者是HR對直屬上級進行集中培訓，讓他們正確看待測評的結(jié)果，并且就存在爭議和不同視角帶來的觀點上的差異進行探討，更深入了解測評對象，這樣做主要是為了避免兩種極端，直接上級在對報告理解不夠到位的前提下出現(xiàn)誤讀，從而對下級產(chǎn)生偏見；上級因為報告中反饋的某些信息與個人觀察所得不一致而全盤否認報告的科學性。
有時候也是由于內(nèi)部組織上的困難，或者當測評對象數(shù)量龐大的情況下，也會直接由HR或第三方公司專業(yè)顧問直接對測評對象反饋。
360評價反饋是非常重要的一環(huán)，在360反饋過程中應該遵循兩個注意事項：
第一，反饋工作應該與談業(yè)務(wù)和工作內(nèi)容區(qū)分開來，更關(guān)注在員工自身的能力發(fā)展方面；
第二，反饋工作并不是一次就結(jié)束的，360測評完成之后，應該對于反饋溝通中達成共識的問題進一步追蹤，對于沒有達成共識的內(nèi)容，進行反復的溝通。
以上，所以要充分的發(fā)揮360評價的作用，就需要掌握使用的方法，避免誤區(qū)，有效地推動評價工作的進行。
最后用四句話的口訣來總結(jié)360評價需要具備必要條件：
公正開放是前提
測評分數(shù)比比對
組織實施謹慎推
評價結(jié)束要反饋